公共关系思想：先把人和事想清楚
做公共关系，先弄清对方关心什么，再判断双方在哪里能接上。把需求、痛点、抗拒点和利益分开看，再去理解想要的、需要的、必要的，合作中的很多问题就更容易说清楚。
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THINK TANK / 智库
让思想，走进具体的问题。
32 篇中文原文。按类型和生态查找，完整阅读，并沿着来源继续核对。
32 篇智库文章 · 中文原文
一次交易之后，企业还能留下什么？
客户的需要，我们是不是更了解了？供应商和团队的配合，是不是更顺了？这次遇到的问题，下一次能不能少出一点？如果换一个人负责，他能不能用上前面留下的经验？
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上市后的经营与投资者沟通，怎样形成年度工作安排？
完成上市以后，企业每天还是要做业务、管现金、推进项目。与此同时，还要持续完成相应的治理和报告工作，让投资者看得懂企业现在进行到哪里。
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区块链、资产与治理：一张图的六模块培训
沿原理与数据、资产与市场、挖矿与协议、应用与治理、产品与场景、运营与披露六条路径，理解数字技术怎样承载资产记录、利益相关者协作和可复核的治理。
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区块链项目运营进阶地图：从全景认知到项目实践
用一张完整地图，连接区块链概述、币圈、矿圈、链圈、应用与运营增长；沿着经济体、顶层规划和通证模型，练习把项目要素组织成可以讨论的整体。
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企业内容体系，怎样做到统一表达、持续更新？
企业介绍做了，官网上线了，PPT、宣传册、视频也都有。过一段时间再看，几个地方写的业务范围不一样，合作条件已经调整，旧文件还在被转发。有人问哪一版能用，大家又开始找文件、问负责人。
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让业务、评价和激励形成一个能核对的循环
从一笔真实业务出发，把数据核验、贡献评价、预算来源、授权确认和结算支付连接起来。通过一个虚构的退款算例，说明怎样回查金额依据、处理差异，并保留规则与记录的修正路径。
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一句定位到一页图：把一项业务讲清楚的练习
一项业务，可以整理出很多资料。介绍、方案、流程、优势，单独拿出来都能讲一会儿。可让一个第一次接触的人说说，你们到底帮谁做什么，他可能还是答不上来。
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上市与资本运作全周期：从路径选择到持续经营
钱要用到哪里，业务准备好了没有，谁承担持续的治理与披露工作，原股东的权益会怎样变化。这些不清楚，即使有一张时间表，也很难判断自己走到了哪里。
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项目时间表，怎样按条件一步一步推进？
把目标日期、前置条件、交付证据和核验责任放进同一张时间表。区分三类日期，梳理依赖与并行工作，沿补证、变更和暂停三条路径处理阻塞，让每次推进和排期调整都有依据。
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贡献评价桌面演练：同一件事，几种角色怎么看？
一件事做完，业务说客户是我谈下来的，交付说没有我把东西交出去，前面的承诺都落不了地。供应伙伴说临时出了问题，是我把资源接上的。做流程改进的人又觉得，这一批做完了，留下来的方法，以后还会继续起作用。
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贡献记录与复核表：让评价有依据，也允许提出异议
一项工作做完，参与的人不少。有人带来机会，有人解决问题，有人持续收尾。到了评价的时候，如果只剩一句“谁贡献大”，讨论很容易变成各说各的。
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贡献怎样评价？把六个维度放在一张图里
角色、贡献、时间、责任、风险与战略价值，各需要什么依据？沿六个维度看清不同投入，再通过事实核对、异议处理和复核形成可解释的评价。附虚构交付情境、两张机制图与空白记录样表。
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企业文化怎样进入每天的经营选择？
使命、愿景与价值观怎样进入一次具体的经营取舍？从交付承诺与质量核验的假设情境出发，连接文化依据、事实条件、责任资源、评价与复盘，用两张机制图和一张检查表说明文化如何走进日常工作。
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算分配之前，先把“按什么算”说清楚
同一句“按20%计算”，可以指本期交易金额的20%，也可以指某项收入的20%，还可以指已经划出的一笔预算的20%。这几种算法，得到的结果可能差很多。
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对外内容审核表：让同一个事实只保留一套现行口径
介绍改了，网页没改。中文改了，英文还是旧的。正文里删掉一句，海报上的那句话又被转出去。很多内容问题，就出在这些互相没有接上的地方。
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繁、简、易、图：商业逻辑设计的思考方法
复杂的商业问题，先完整梳理，再提炼结构、校验逻辑，最后画成图。“梳理为繁、化繁为简、化简成易、化易成图”，说的就是这个过程。
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四生态治理模型：贡献、权益与协作闭环
从资源、客户、运管和资本四种关系入手，说明贡献要留什么证据、权益有什么条件、谁有权决定，以及经营反馈怎么进入治理。
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资金来源与用途，怎样放进同一张表？
资金表里，最容易让人误会的是一个总数。预算列了多少，计划募集多少，对方说愿意投入多少，账户收到多少，这几件事一旦写到同一栏，项目看起来就有钱了。
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产业经营与资本安排，怎样相互支持？
从经营问题出发，核对资源缺口、资金条件、实施治理与经营结果。沿两张机制图，理解资本怎样支持具体经营，以及经营证据怎样进入下一轮资源安排。
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开完会以后，怎样把共识变成一张行动单？
把会议讨论转为可执行安排：区分已决定与待决定，写清目标、交付、分工、时间、依赖和验收；沿任务执行、阻塞处理、成果核对与复盘持续推进。附两张机制图和可下载行动单模板。
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产业数字平台，怎样分阶段建设和验收？
清单列完，还要继续回答：第一期先解决哪个问题，哪些人真正会用，一笔业务怎样走完，出了差错找谁，最后拿什么判断做到了。
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项目证据台账：每一个结论，都能找到对应资料
项目往前走，资料通常会越来越多。方案、合同、表格、聊天记录，电脑里存了不少，群里也发了不少。可真要问一句：这个数字从哪里来，这件事做到哪一步了，哪份文件能证明，大家还是得重新找。
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用一个虚构项目，练习画清主体、资产、资金和权益
拿到一份项目介绍，里面通常什么都有。谁牵头，谁运营，有什么设备，准备投入多少钱，合作伙伴可以分享什么成果。
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把一个项目看清楚：主体、资产、资金、权益四条链
把主体、资产、资金和权益分别展开，再用证据交叉核对。通过一个虚构设备项目，说明如何辨认关系、发现断点、分派补证任务，并形成范围明确、可以更新的工作判断。
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面对一堆项目资料，我会先核清这四件事
围绕主体、资产、资金和权益四问，梳理分散的项目材料。通过范围登记、交叉核对、分批补证和验收，把资料里的陈述、已有依据与待核事项分开，形成能够交接、继续更新的工作判断。
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7S模型：从七个维度，看清企业为什么做不出来
从战略、结构、系统、风格、人员、能力和共同价值观出发，寻找组织中的关键不一致，用事实形成可以验证的判断与行动。
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利益相关者共创共享的经营逻辑与实施方法
从真实经营与长期积累出发，理解不同参与者怎样创造价值、识别贡献和匹配权益。沿角色协作、治理授权、数字系统与资本再投入，形成可讨论、可执行的合作方法。
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多方协作机制，怎样从一个小范围试点开始？
谈多方协作，大家通常都能说出一个共同方向。一起服务客户，一起组织供应，一起改善经营，再按约定分享成果。
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利益相关者生态数字化治理模型：四大生态、六个价值体系与三层结构
把资源协作、客户经营、组织治理和资本安排放在一起看，沿着价值创造、实现、分配和再投入，理解各方怎么持续合作。
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从战略到视觉：六层关系，怎样传递同一个意思？
把战略意图、受众任务、价值主张、内容结构、视觉规则与使用场景接起来，用两张机制图、一个虚构例子和设计判断记录表，检查每一项表达的依据与修订路径。
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价值由大家创造，分配应该由谁决定？
一家企业做出成绩，背后总有许多人的投入。有人出钱，有人研发，有人找客户，有人把产品交付出去，还有人一直在处理不太显眼、却不能没人做的事。
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